报道日期：2003/02/03  媒体： 商业周刊(台湾)  文:《商业周刊》记者林亚伟
「我就像是个走钢索的表演者，一有差池就会掉下来……。中间，我会冒冷汗，我要忍受孤独；但一路走来，越到后面，就越像吊桥，好走多了。」联强国际集团总裁兼执行长杜书伍，这样形容十五年的联强路径。
　　二○○二年中，行动电话龙头中华电信举办一场盛大的行动加值服务记者会，从手机供货商、内容服务商到通路供货商全都应邀出席。杜书伍以一贯笔挺的双排扣西装、整齐的胡子出现在中华电信，自信出现在他的脸庞。那时候，联强已经是全国手机通路冠军，过去只与神脑签约卖门号的中华电信，也已将联强加入策略联盟伙伴。
　　二○○三年的联强，总营收挑战一千亿元。杜书伍说到后头像是走吊桥，其实是他的自谦。台湾诺基亚行动电话事业部总经理黄思齐说，联强的手机通路市占率达四○％，个人计算机销售市占率也达四○％，在硅谷策略专家杰佛瑞?摩尔的理论下，联强已经突破群雄并起、激烈竞争的「龙卷风暴」，走向一手主导市场的「康庄大道」。
「布局」--十四年前投资物流计算机化
　　杜书伍不是创业家，大学毕业、入伍服役、踏入职场一如常人。但今天，他不单是联华神通集团的打工仔，更跻身集团核心。时下年轻人在社会风气普遍只看眼前的风潮下，杜书伍的故事，是下长棋，眼光远的典范。
　　一九七六年，刚从军中退伍的杜书伍，还没留着现在的招牌胡子，一如你我般踏入职场，他的第一份工作是神通计算机系统工程师。在联华神通集团，他一待二十六年。杜书伍的家庭小康，父执辈从小灌输踏实两字箴言，不要想一步登天。这一点价值观也存留在杜书伍心中。
　　杜书伍的思考源头，是要求投资的回收必须长远，如果不能累积的东西，他宁愿不做。杜书伍说，需要时间累积的东西，门槛就会提高，价值也会提高。三个月、六个月、一年、三年才能学会的东西当中，三年最有价值。他说，进通路这行，就像进医学院念书，要花扎扎实实的七年才能毕业。
　　联强成立的一九八八年，正是国内科技公司风起云涌的时代，在宏碁计算机的挂帅下，引领个人计算机产业的制造大风潮。在科技产业，大家流行开计算机公司，所以一九九○年联强跨足信息通路领域，决心藉由解决经销商库存，以及维修的两大难题，创造自己的价值时，却被业界笑为「买空、卖空」（因为没有产品）的行业。
　　杜书伍说，绝大部分的人都是没有耐心的。于是，他选择了最需要耐心的通路业，做别人没有耐心做的事业。如此一来，只要做得好、做得稳，别人就不容易超越。「全世界就算灭亡了，通路这个行业倒下了，我们联强也要最后一个死。」杜书伍爽朗的说。
　　一位跑线联强四年的通路记者，这样形容联强国际总裁兼执行长杜书伍：「他现在说的话，跟四年前一样……。」这句话的背后意义，指杜书伍的始终如一。四年的时间，也许还看不出杜氏思考的布局纵深。在十四年前联合报的剪报上，可以看到这样的一则新闻：才刚成立一年，资本额两亿元的联强，就斥资逾三千万元，添购全新的计算机化设备，为的是迅速整合与经销商间的讯息流通，提升进货出货效率。物流讯息的计算机化成功，是联强成为通路霸主的关键。
「坚持」--不随网络热起舞，要做最后赢家
　　不过，忍受寂寞，是下长棋的人必须要走的路，杜书伍亦然。杜书伍表示，当他投资大笔资金建立物流、维修体系时，更要忍住想短期赚大钱的冲动，只能一步一步慢慢来。「中间会孤单，中间会寂寞，但如果是对的事，我会很坚持，不曾怀疑过自己……。」杜书伍在他的会议室，燃起一根烟，在吞吐间回想他的棋步，他说：「我要做最后的赢家。」
　　这一段「蹲」的经验，也让他忍不住感叹说：「成功的基本功夫，从来都没有变，只是现在的年轻世代，一味追逐快速成功、快速致富，忘了基本功。」
　　联强行销企划室协理林俊坚记得很清楚，十多年前有一位业务员捧了一千万元的业绩回来，但却被杜书伍给「钉」在墙上检讨。杜书伍劈头就骂，今天你只顾这两、三个客户，却忽略其它真正持久的客户，这些大单子生意不会持久，只会昙花一现，这不是联强所要的。杜书伍说，人性总是偏向短视近利，为了下长棋，还是要做很多违反人性直接反应的事情。
　　联强能走得长、走得成功，因为有一个核心策略。抓紧「维修」这块战场的设定，是他不断解构未来通路之战而得出的结论：由于零件的种模拟成品多几十倍，要修得又好又快，竞争门槛最不容易跨过，因此，只要能跨越维修的障碍，联强在信息通路业的路，将会比别人更平坦。
　　杜书伍的思考惯性，是拆解。他会将事情、对手的竞争条件不断拆解还原，拆到最基本的元素，最后再参照外界的表相、生态，研究出商业环境的演化。
　　当一九九九年，网络风潮蔚为流行，联强国际与7-ELEVEN超商，并称为国内最具有潜力从事电子商务的公司，其实，当时的联华神通集团董事长苗丰强，也曾催促杜书伍在网络事业上要积极一点，但杜书伍依联强的通路商角色，一一解构到最基本的元素，发现消费者不会在网络上订购想买的手机、计算机、主机板……等产品，所谓的Ｂ２Ｃ（Business to Customer─企业对顾客）短期在台湾根本不可行。既然不可行，自然也不必花大钱做了。
「围城」--建立自有物流车队，掌控送货与维修
　　一九九一年下半年，联强开始建立自己的物流车队，不再委托专业物流公司运送产品，杜书伍又被讥笑怎么跑去当送货的？但在他人的讪笑中，联强从二十部到建立一百二十部的物流车队，一手掌控送货与维修的效率，就没有同业笑得出来。在杜书伍的思维中，信息产品到通讯产品，都是精密的产品，如果维修的流程依赖他人，维修的品质与速度就会大大下滑。掌控自己的车队，是在维修战场致胜的最佳利器。
　　联强总裁特别助理郭晋彰说，一开始建立的车队达二十辆，但是载货的空间往往用不到三成，这导致联强在物流成本上，比其它委外给专业物流车队的业者，足足多了三倍。
　　联强这样的举动，自然被外人视为不务正业。但如今，联强的物流专车从十年前的二十辆，到今天的一百二十辆，从送货到取件维修，全部自己包办。
　　「对的事，就必须要投资。」杜书伍表示。建立物流车队，建立了「维修战场」所必备的攻城武器，同时也是联强拥有的高门槛竞争障碍，不能不做。
　　当二○○○年的主要对手震旦行，仍在大举扩张展店时，联强鸭子划水的试验以现有的物流车队，加上在北、中、南各地设立的维修中心，三十分钟快速维修。试验成功之后，在二○○○年初，砸下一亿元的银弹攻势开始大打广告行销战，强调联强的手机保固比别家多一年，维修比别家快。
　　当两年保固对上一年保固，快速维修对上三天维修，联强明显大占上风。联强行销企划室协理林俊坚说，对手只能跟着我们做两年保固、快速维修。但问题是，对手没有这样的实力做维修。于是，联强很快在三年内爬上手机龙头宝座。
　　当联强在国内市场逐渐攻城略地，杜书伍的眼光也开始放到海外。在一九九七年，联强股价攀上了历史高价的三百二十五元时，杜书伍却不甘安逸，决定向海外进军，包括泰国、香港、澳洲，以及中国大陆。
「取子」--进军海外，找更大的市场
　　联强走向海外，是在本身实力茁壮后，向外寻找更大的市场与成长动力。同时，也是杜书伍「三长两短」的策略。
　　杜书伍说他有一套「三长两短」（三分获利，两分布局）的风险分散策略，他总是会不断检视所有的事业，把资源集中在当前利润主体，但也同步投资在目标之上。「由别人做风险高的研发，我来卖，基本上就是降低风险，同时，当台湾市场成长力道不再时，海外市场就可移植联强的经验。台湾市场的营收少，就会有海外市场挹注。」
　　如今，二○○二年联强海外营收已经达两百八十八亿元，占总营收三分之一强。一月二十六日的联强尾牙，他穿著正式大礼服、系上领结，风光带着澳洲、泰国、香港、中国大陆的各区主管向同仁报告海外业绩达五五％的飞跃成长。
　　甜美果实，杜书伍已经品尝；但他的最爱，还是思考。只要是想事情动脑筋，他就乐在其中。杜书伍很感叹，台湾社会少了思考风气，人人争先追求快速成功。他奉劝年轻人，忘记想在股市快速的淘金、好好思考自己的长处，做好基本功，才能有格局下长棋，真正的与他人争雄。（本文转载自商业周刊第793+794期）