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布局十五年,杜书伍笑傲通路战场

报道日期:2003/02/03  媒体: 商业周刊(台湾)  文:《商业周刊》记者林亚伟
「我就像是个走钢索的表演者,一有差池就会掉下来……。中间,我会冒冷汗,我要忍受孤独;但一路走来,越到后面,就越像吊桥,好走多了。」联强国际集团总裁兼执行长杜书伍,这样形容十五年的联强路径。
  二○○二年中,行动电话龙头中华电信举办一场盛大的行动加值服务记者会,从手机供货商、内容服务商到通路供货商全都应邀出席。杜书伍以一贯笔挺的双排扣西装、整齐的胡子出现在中华电信,自信出现在他的脸庞。那时候,联强已经是全国手机通路冠军,过去只与神脑签约卖门号的中华电信,也已将联强加入策略联盟伙伴。
  二○○三年的联强,总营收挑战一千亿元。杜书伍说到后头像是走吊桥,其实是他的自谦。台湾诺基亚行动电话事业部总经理黄思齐说,联强的手机通路市占率达四○%,个人计算机销售市占率也达四○%,在硅谷策略专家杰佛瑞?摩尔的理论下,联强已经突破群雄并起、激烈竞争的「龙卷风暴」,走向一手主导市场的「康庄大道」。
「布局」--十四年前投资物流计算机化
  杜书伍不是创业家,大学毕业、入伍服役、踏入职场一如常人。但今天,他不单是联华神通集团的打工仔,更跻身集团核心。时下年轻人在社会风气普遍只看眼前的风潮下,杜书伍的故事,是下长棋,眼光远的典范。
  一九七六年,刚从军中退伍的杜书伍,还没留着现在的招牌胡子,一如你我般踏入职场,他的第一份工作是神通计算机系统工程师。在联华神通集团,他一待二十六年。杜书伍的家庭小康,父执辈从小灌输踏实两字箴言,不要想一步登天。这一点价值观也存留在杜书伍心中。
  杜书伍的思考源头,是要求投资的回收必须长远,如果不能累积的东西,他宁愿不做。杜书伍说,需要时间累积的东西,门槛就会提高,价值也会提高。三个月、六个月、一年、三年才能学会的东西当中,三年最有价值。他说,进通路这行,就像进医学院念书,要花扎扎实实的七年才能毕业。
  联强成立的一九八八年,正是国内科技公司风起云涌的时代,在宏碁计算机的挂帅下,引领个人计算机产业的制造大风潮。在科技产业,大家流行开计算机公司,所以一九九○年联强跨足信息通路领域,决心藉由解决经销商库存,以及维修的两大难题,创造自己的价值时,却被业界笑为「买空、卖空」(因为没有产品)的行业。
  杜书伍说,绝大部分的人都是没有耐心的。于是,他选择了最需要耐心的通路业,做别人没有耐心做的事业。如此一来,只要做得好、做得稳,别人就不容易超越。「全世界就算灭亡了,通路这个行业倒下了,我们联强也要最后一个死。」杜书伍爽朗的说。
  一位跑线联强四年的通路记者,这样形容联强国际总裁兼执行长杜书伍:「他现在说的话,跟四年前一样……。」这句话的背后意义,指杜书伍的始终如一。四年的时间,也许还看不出杜氏思考的布局纵深。在十四年前联合报的剪报上,可以看到这样的一则新闻:才刚成立一年,资本额两亿元的联强,就斥资逾三千万元,添购全新的计算机化设备,为的是迅速整合与经销商间的讯息流通,提升进货出货效率。物流讯息的计算机化成功,是联强成为通路霸主的关键。
「坚持」--不随网络热起舞,要做最后赢家
  不过,忍受寂寞,是下长棋的人必须要走的路,杜书伍亦然。杜书伍表示,当他投资大笔资金建立物流、维修体系时,更要忍住想短期赚大钱的冲动,只能一步一步慢慢来。「中间会孤单,中间会寂寞,但如果是对的事,我会很坚持,不曾怀疑过自己……。」杜书伍在他的会议室,燃起一根烟,在吞吐间回想他的棋步,他说:「我要做最后的赢家。」
  这一段「蹲」的经验,也让他忍不住感叹说:「成功的基本功夫,从来都没有变,只是现在的年轻世代,一味追逐快速成功、快速致富,忘了基本功。」
  联强行销企划室协理林俊坚记得很清楚,十多年前有一位业务员捧了一千万元的业绩回来,但却被杜书伍给「钉」在墙上检讨。杜书伍劈头就骂,今天你只顾这两、三个客户,却忽略其它真正持久的客户,这些大单子生意不会持久,只会昙花一现,这不是联强所要的。杜书伍说,人性总是偏向短视近利,为了下长棋,还是要做很多违反人性直接反应的事情。
  联强能走得长、走得成功,因为有一个核心策略。抓紧「维修」这块战场的设定,是他不断解构未来通路之战而得出的结论:由于零件的种模拟成品多几十倍,要修得又好又快,竞争门槛最不容易跨过,因此,只要能跨越维修的障碍,联强在信息通路业的路,将会比别人更平坦。
  杜书伍的思考惯性,是拆解。他会将事情、对手的竞争条件不断拆解还原,拆到最基本的元素,最后再参照外界的表相、生态,研究出商业环境的演化。
  当一九九九年,网络风潮蔚为流行,联强国际与7-ELEVEN超商,并称为国内最具有潜力从事电子商务的公司,其实,当时的联华神通集团董事长苗丰强,也曾催促杜书伍在网络事业上要积极一点,但杜书伍依联强的通路商角色,一一解构到最基本的元素,发现消费者不会在网络上订购想买的手机、计算机、主机板……等产品,所谓的B2C(Business to Customer─企业对顾客)短期在台湾根本不可行。既然不可行,自然也不必花大钱做了。
「围城」--建立自有物流车队,掌控送货与维修
  一九九一年下半年,联强开始建立自己的物流车队,不再委托专业物流公司运送产品,杜书伍又被讥笑怎么跑去当送货的?但在他人的讪笑中,联强从二十部到建立一百二十部的物流车队,一手掌控送货与维修的效率,就没有同业笑得出来。在杜书伍的思维中,信息产品到通讯产品,都是精密的产品,如果维修的流程依赖他人,维修的品质与速度就会大大下滑。掌控自己的车队,是在维修战场致胜的最佳利器。
  联强总裁特别助理郭晋彰说,一开始建立的车队达二十辆,但是载货的空间往往用不到三成,这导致联强在物流成本上,比其它委外给专业物流车队的业者,足足多了三倍。
  联强这样的举动,自然被外人视为不务正业。但如今,联强的物流专车从十年前的二十辆,到今天的一百二十辆,从送货到取件维修,全部自己包办。
  「对的事,就必须要投资。」杜书伍表示。建立物流车队,建立了「维修战场」所必备的攻城武器,同时也是联强拥有的高门槛竞争障碍,不能不做。
  当二○○○年的主要对手震旦行,仍在大举扩张展店时,联强鸭子划水的试验以现有的物流车队,加上在北、中、南各地设立的维修中心,三十分钟快速维修。试验成功之后,在二○○○年初,砸下一亿元的银弹攻势开始大打广告行销战,强调联强的手机保固比别家多一年,维修比别家快。
  当两年保固对上一年保固,快速维修对上三天维修,联强明显大占上风。联强行销企划室协理林俊坚说,对手只能跟着我们做两年保固、快速维修。但问题是,对手没有这样的实力做维修。于是,联强很快在三年内爬上手机龙头宝座。
  当联强在国内市场逐渐攻城略地,杜书伍的眼光也开始放到海外。在一九九七年,联强股价攀上了历史高价的三百二十五元时,杜书伍却不甘安逸,决定向海外进军,包括泰国、香港、澳洲,以及中国大陆。
「取子」--进军海外,找更大的市场
  联强走向海外,是在本身实力茁壮后,向外寻找更大的市场与成长动力。同时,也是杜书伍「三长两短」的策略。
  杜书伍说他有一套「三长两短」(三分获利,两分布局)的风险分散策略,他总是会不断检视所有的事业,把资源集中在当前利润主体,但也同步投资在目标之上。「由别人做风险高的研发,我来卖,基本上就是降低风险,同时,当台湾市场成长力道不再时,海外市场就可移植联强的经验。台湾市场的营收少,就会有海外市场挹注。」
  如今,二○○二年联强海外营收已经达两百八十八亿元,占总营收三分之一强。一月二十六日的联强尾牙,他穿著正式大礼服、系上领结,风光带着澳洲、泰国、香港、中国大陆的各区主管向同仁报告海外业绩达五五%的飞跃成长。
  甜美果实,杜书伍已经品尝;但他的最爱,还是思考。只要是想事情动脑筋,他就乐在其中。杜书伍很感叹,台湾社会少了思考风气,人人争先追求快速成功。他奉劝年轻人,忘记想在股市快速的淘金、好好思考自己的长处,做好基本功,才能有格局下长棋,真正的与他人争雄。(本文转载自商业周刊第793+794期)

标签: EMBA 布局 杜书伍 商场 战场
分类:联强EMBA| 发布:爱播网| 查看:1686 | 发表时间:2011-10-21
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